​历经政府与企业的责权利关系调整、国企股份制改革与重组、国有资产管理体制改革及优化国资布局等流程后，中央于2015年起开展“1+N”顶层设计方案，并逐步提出“十项改革试点”、国企改革三年行动方案及深化改革，并逐步向资本化与供给侧方向进行深化改革。

一、本次转型特点

本轮国企的实体化改革，按照横向与纵向总体分为六大方向：

从上述改革动向来看，具体集中在产业规划与重组、市场化管理机制落地、法人治理结构的完善、企业资本运作的提升、融资规划与隐债化解、科技信息创新与提升、横向并购与优质企业重组等事项，总体呈现四大特点：

1.综合性。即在整体改革发展过程中，企业不能仅仅就国企改革的某一方面进行落地，而是需要从总体发展框架出发，结合地方经济特色、企业自身核心竞争力与上位规划布局等进行产业格局与主责主业的调整，并在此基础上构架贴合主责主要发展要求及企业总体使命愿景的管理体系。

2.灵活性。本轮改革将更加强调打破既往国企相对僵化的机制，不论是“能上能下，能进进出”，还是薪酬激励上的“与效益挂钩”、“企业分类管理”等，均要求在整体管理基础上，依据企业实际经营情况设置常态化的调整机制。

3.落地化。即本轮改革更加强调实绩，每项改革更加要求有具体举措，并赋予节点化考核要求。因此，本轮改革呈现出“结果导向，适度容错”的现象。

在此特点下，整体改革呈现出“有序调整”。

二、转型案例一览

1.某工业投资集团市场化转型

（1）背景

该集团约千亿市值，下属有30多家全资控股企业、30多家参股企业，业态覆盖资产运营、产业投资、生产制造业、医药产业、纺织化工等产业板块，并成为中国企业500强。

（2）改革路径

集团紧紧跟随国企改革步伐，先后落实组织体系改革、激励考核改革、投资运营公司变革、用人机制变革、信息化改革、审计合规体系变革等。

改革以来，集团净资产、净利润屡创新高，部分子公司净利润增长率连续超过20%。

（3）改革分析

从整体改革情况来看，该集团仅仅抓住本轮改革核心，即以市场为导向，适度放权、适应资本、适量激励，并在此基础上强化用人、强化考核、强化追责，确保改革一步一行，能够真正落实到位。

从智域全程陪伴服务来看，该集团在改革中着重做到了四点举措：

第一，以平滑的过渡为核心，着重考虑员工心态，通过制度的逐步落地，一步步让员工看到改革决心，并以实际的业务增长与收入增长完成意识形态的变化。

第二，打破传统用人机制，真正落实能上能下的用人机制，对于有能力、有态度、有意识的员工，通过各类选拔机制，可实现破格或越级提升，对于管理能力不强或没有完成指标的人员，将通过管理模式进行降职或转为员工。

第三，真正形成有效激励，即围绕长期激励、混改、员工持股等方面进行落地性设计，真正将员工与企业效益捆绑。同时，针对市场化程度高的企业，采取与净利润等高质量发展指标挂钩的绩效激励。

第四，采取权责利相等的方式，即在管理权限、考核要求、绩效模式、流程管理上进行同等设计，让市场化企业有更多的自主权，让公益类企业有更强的风险管控能力。

2.某新区开发型集团企业

（1）背景

该集团约有三千亿市值，下辖约十数家子公司，涵盖城市开发、资产运营、金融投资与市政公用四大板块。

（2）改革路径

该集团从组织体系出发，围绕激励、考核、流程、职业经理人管理、风险管控体系建设、人员能上能下等方面进行改革。

集团自改革以来，精简管理流程，实现效率提升，并在此基础上实现营收利润的新高，高效完成各类建设任务，并创造了在工程、市政及金融领域的多个“全国第一”。

（3）改革分析

从该集团的改革分析来看，总体成功落实了三大举措：

第一，实现了考核的末位排序，使得做优的人员能够真正实现激励，做的较差的人员能够被筛选，乃至慢慢进行淘汰。

第二，落实了对于部分业务事项与激励的授权，即针对业务发展部分，采取创新机制，将权限与风险下放至管理层，推动其走向市场，并通过权责关系完成核心事项的有效管控。

在此基础上，集团制定各类奖金包，让责任人有自主分配权，进一步提高干部员工的积极性。

第三，持续落实人员的能上能下，依托职级职务切分，让低职级人员能够通过职务的任命展现其能力，并作为集团后备人才进行选拔任用。

三、基于案例的改革痛难点分析

针对以上案例分析，对于本轮国有企业的深化改革，智域认为可遵循“四难五避三底”的原则，节点化、进程化的推动各类措施的落地，具体为：

（一）解决四大改革难题

1.在保障稳定基础上的持续发展改革

从国有企业发展来看，本轮改革需要解决三方面的稳定问题：

一是确保融资与发展之间的平衡，即一方面对于现有负债、隐债有相对有效的处理模式，或对于未来发展的业务进行剥离，与平台公司进行独立，确保有序发展。

二是确保成本与营收的平衡，即对于未来投资的自持业务，应建立起有效的营收成本分析框架，并在此基础上构建分类发展逻辑，形成分类指标。

三是确保业务的专注，即改变多元化发展机制，将同一类型或同产业资源需求的业务进行整合，实现资源的最大化利用。

2.在构建一体架构下的分类改革管理

即从地方国有集团发展角度而言，应综合考核业务分类情况，结合集团部门与下属子公司发展实际，在保障一定的管理共识基础上建立起分类的管控、组织、激励与考核。依托共性+个性的设计，实现内部岗位与人员流转的平滑与稳定。

3.在实现市场激励下的内部人员平衡

针对地方国有企业而言，要考量到业务的来源与盈利性，针对激励内容需要综合考量业务难度与人员的内部平衡，确保激励内容“有理可依，有据可考，有钱可发”，使得激励内容体现内部公平，使得激励真正能够体现对于市场化业务的获取。

4.在客观考核模式下的指标有效落地

针对相关激励模式下的考核指标，应基于业务实际，从指标内容、指标核算模式、指标调整机制、指标与激励的灵活性挂钩等方面落地，改变过去“大锅饭”模式，形成“无考核、无市场激励”、“强考核，强额外激励”的常态化做法。

（二）避免五大改革误区

1.仅激励改变管理机制

对于地方国企而言，行政化与流程化是多年形成的管理模式，且当前合规性要求加强，不能仅依靠强激励改变业务生态、管理流程及人员意识。应在可接受的体系框架内逐步构建改革举措，形成“走一步，落一步，看一步”的状态，小步快跑完成体系落地。

2.市场化仅有考核激励

市场化体系的改革是结构化与体系化的改革，应从顶层的业务出发，从组织、权责、流程、考核、激励乃至文化、风控、合规、信息化等方方面面进行落地。

3.忽视软性激励的效用

很多企业在改革过程中盲目学习标杆企业做法，不对企业资源、环境、地方财政状况、所处区位等进行判断，尤其是没有合理分析本企业延续的氛围、文化及软性措施。

4.对外投资的无效监管

企业市场化改革的重要误区之一就是对于参股企业的无效监管改革，即对于被投企业仅从投资收益、公允价值等方面考量，对于自身业务联合、资源共享、市场拓展、人才建设等方面缺乏有效的考量，进而导致整体投资无法为现有业务带来价值。

5.组织职能的无效划分

在改革过程中，要重视部门/子公司负责人层级的职责发挥，即改革重点应将改革压力及相关举措在中层压实，形成部门/子公司的首位负责制，在此基础上再考虑如何激励基层员工，完成对于全集团人员的有效管理。

（三）注重三大改革底线

1.思想底线

应将具体的改革举措作为抓手，认真思考企业内部思想解放的模式，将突破原有体制做法的理念深入集团发展，将人员用活、将机制用好、将激励用优，使得企业员工能够突破行政思维，转向整体思维、市场思维及产业思维。

2.原则底线

即严格遵循国有企业改革发展和党的建设的重要论述、全面正确理解国有企业在国家战略层面的存在意义，有效遵守国家改革相关法律法规要求及各级政策引导方向，落实“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求，实现强有力的组织推进体系和务实高效的工作推进机制。

3.目标底线

应改变过去思维，对于目标的落实，应首先考虑的不是抱怨或觉得无法完成，应认真探讨目标的分解情况与完成难度，以完成可完成的目标分解举措为核心，通过不断的量变再形成质变。改变短期要成效的急躁心态，放宽心态，目光长远，部分目标需要时间换取空间，更多考量整体目标的最终实现度。