一、全员绩效考核概念

全员绩效考核是指以集团公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使所属分支机构、全资子公司、控股公司的管理者和员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。全员绩效考核能使内部优秀人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

任何企业无论规模大小，无论处于哪个发展阶段，自从诞生那天起就有了绩效管理和绩效考核，只不过是方式方法不同而已。所以，我们不讨论是不是需要绩效管理的问题，而应该探讨如何进行员工激励和绩效考核的问题。

全员绩效考核体系由绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核结果等方面组成（如下图），明确由谁负责，对谁、在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核，绩效考核结果如何应用等方面的制度规定。

二、国有企业推行绩效考核存在的痛点及原因

（一）对绩效考核的忽视

一是由于对绩效考核重视程度不足，没有建立完整、客观、科学的绩效考核体系，考核成了“走过场”、“形式主义”，最终无功而返。

二是存在强调年终考核而忽视日常考核的情况，绩效考核需要按阶段进行，是一个常态的过程，即逐级管理、逐级考核。没有日常的跟踪评价，年终考核的“一锤定音”也只能是空谈。

（二）绩效管理实施各个环节的工作不到位

Ø  绩效计划制订随意性较大，绩效目标制定缺乏有效手段和依据。

Ø  忽略绩效辅导过程，没有对下属及时进行绩效辅导沟通，因此不能及时发现存在的问题并给予下属工作支持。

Ø  绩效考核信息不准确造成绩效考核结果缺乏可信度，绩效考核环节随意性大，不能做到公平公正。

Ø  绩效考核结果应用不系统，应该将绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩，与培训教育、个人发展计划相联系。

Ø  绩效反馈处理不当，上下级之间不能充分进行绩效考核反馈沟通，绩效管理的作用发挥不出来。

Ø  绩效改进工作不力，未能通过绩效考核发现问题并促进流程改善和基础管理提升等等。

（三）问题深层次原因探究

企业在推进绩效管理的过程中出现上述问题并不是偶然的，涉及多方面原因，其深层次原因有以下诸多方面：

Ø  各级管理者和员工对绩效管理的认识存在误区（如简单认为绩效考核就是挑员工毛病、认为绩效考核是人力资源部的事情等等）。

Ø  企业基础管理水平有待提高，企业发展战略不明晰、部门职能不明确、缺少预算体系（公司经营缺少计划性）、公司核算体系不健全（核算不能反映企业真实生产经营状况）等都会对绩效管理的效果产生影响。

Ø  绩效管理体系存在缺陷。绩效管理体系没能使个人目标、部门目标、组织目标保持一致，绩效管理没能最终提高个人的能力素质，绩效管理没有促进个人和组织的绩效提升。

Ø  绩效考核体系存在缺陷。绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核内容以及绩效考核结果应用等各要素制度设计存在缺陷。

Ø  考核指标尤其是关键业绩指标存在缺陷。选择合适的绩效考核指标并确定权重、制定客观的评价标准、选择恰当的绩效考核者、明确考核信息来源是设计考核指标的关键环节。

Ø  培训工作不到位，各级管理者和员工没有掌握绩效管理有关工具、方法和技巧。

Ø  企业信息化管理手段落后，缺少信息技术手段的支持等等。

三、国有企业如何推行高效的全员绩效考核

（一）量体裁衣，选择合适的绩效考核模式

目前常用的绩效考核模式有：BSC（平衡计分卡）考核、EVA（经济增加值）考核、OKR（目标与关键成果法）考核、KPI（关键业绩指标）考核、MBO（目标管理法）考核、全视角考核法（360度考核法）、标杆超越法考核、相对比较法考核、排序法考核、核心价值评价法、等级评估法考核、关键事件法考核等等。

合理选择与企业管理环境最匹配的考核方法，直接关系到考核实施的成效性。根据智域咨询多年的国有企业考核咨询经验来看，在实践过程中国有企业使用最多的方式是依旧是360度测评、KPI考核以及以任务考核为主体的MBO考核模式，之所以国有企业通常采用这些模式，这是缘于国有企业的基础管理现状的差异。

推行全员绩效考核，构建系统的绩效管理体系，首先要对企业基础管理现状有清楚的认识，一般从“企业文化”、“发展战略”、“组织结构与管控体系”、“岗位管理体系”、 以及“薪酬管理体系”五个主要方面对企业管理现状做系统诊断。

Ø  企业文化：企业文化诊断主要是根据企业的发展历史、人员现状以及精神面貌等方面，判断企业有关薪酬分配的核心价值观，判断企业员工对实施绩效管理的心理反应，判断对绩效考核推行可接受的深度与绩效考核指标设置的细致程度。

Ø  发展战略：企业发展战略诊断主要是通过与高层领导的深入沟通，判断企业是否有清晰的发展战略，发展目标是否明确，是否可以自上而下进行绩效考核目标的分解。同时可以根据企业生命周期，选择适合企业的绩效考核模式。

Ø  组织结构与管控体系：首先，判断公司指令的下达和贯彻是否体现效率与控制的平衡，集权式领导风格与分权式领导风格对绩效管理体系提出了不同的要求；其次，判断组织结构能否支持公司的发展战略，组织结构是否体现了企业的核心价值创造流程，组织层级设计是否合理，部门职能是否清晰等，不同的组织结构对绩效管理提出的要求不同。

Ø  岗位管理体系：岗位管理主要是解决岗位责权匹配问题，通过岗位工作分析，可以清楚地知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及在哪些方面应该加强培训等，岗位的特点决定绩效考核体系的设计，岗位职责是设定绩效指标的基础。

Ø  薪酬管理体系：薪酬体系和绩效体系是紧密联系的，完善的薪酬管理体系对绩效管理的有效推进是非常关键的，能体现内外部公平，具有激励作用。

企业可以根据自身实际，选取1～2个适合企业当下发展阶段的绩效考核模式。不论采取何种绩效考核要解决以下两个核心问题：第一，绩效管理要公平公正，真正提高个人、部门和组织的绩效。第二，绩效管理能得到切实推进，使企业战略目标落地。

（2）科学设置全员绩效考核指标

指标设计应把握简单、关键和实用的原则，既要避免指标过细导致考核个体疲于应付考核影响工作积极性和正常工作，又要避免指标太过空泛，考核时无从下手。具体来讲，主要包括三个程序：

Ø  识别关键业绩指标：通过管理流程及业务流程分析，确定工作结果和核心行为；确定部门关键业绩指标，将部门关键业绩指标进行分解，得到岗位关键业绩指标。

Ø  设计考核评价标准：确定各个指标形式；确定各个指标的评价标准；确定绩效考核者和信息提供者。

Ø  判断指标可操作性：判断评价标准是否有效；判断信息能否准确获取；判断绩效考核导向是够正确，是否会引起工作质量降低倾向。

（3）健全考核流程，动态管理周期

科学的全员绩效考核工作应做到全员参与、动态调整、持续改进。考核工作绝非仅仅在一个考核周期的期末，由考核主体组织对考核对象的考核工作，而应该是在期初制定考核计划，要求考核主体和考核对象同时参与，充分沟通，双方认可，既使员工明确工作方向和要求，又能体现对员工的尊重；期中根据工作进度和任务目标的变动及时沟通、动态调整考核计划；期末严格按照调整后的考核计划进行考核，同时要求考核主体在整个考核周期内全过程做好考核动态管理工作。

（4）反馈考核结果，促进良性循环

绩效考核结果不仅是对员工实施奖惩的重要依据，同时也是改进和提升绩效考核工作的重要因素。对绩效考核结果应及时做好以下三方面反馈：一是及时反馈给被考核者，肯定成绩，找出差距，弥补不足；二是对绩效考核工作本身的自我反馈，从考核工作完成的情况、考核目的实现与否、被考核者对考核工作的意见和建议等，不断完善考核工作；三是及时反馈给企业其它工作流程，供生产、经营、财务等部门制订工作计划和决策参考。

四、某国有企业全员绩效考核案例

——项目背景

该国有企业2021年初正式挂牌正式，所有业务还处于探索阶段，初期阶段集团共设置了6个部门，员工共计约40人，组建之初为了方便员工招聘当时已经制定了薪酬管理办法，经过了大半年的筹划与布局，该企业已经初步形成了“十四五”时期的业务发展战略，集团本部的组织架构、岗位职责编制也相对稳定。为了进一步提升集团本部员工的工作积极性，提升集团组织发展能力，也是进一步落实国有企业三年改革行动，集团特委托智域公司进行集团本部全员绩效考核设计。

——项目设计过程

（1）以推动集团组织能力建设为主，以落实集团“奖优罚劣”为辅，通过全员绩效考核体系建推动集团“上下对齐、协同高效、强向心力”，最终实现组织效能提升。本项目全员绩效考核主体思路如下图所示：