管理是一门科学，亦是一门艺术，有着改变世界的力量。现如今，世界正处于百年未有之大变局，重温经典管理思想能够为解决当前企业问题带来深刻的启发。

智域咨询重视对经典管理思想的继承与发展，在经典案例当中寻找光芒，隆重推出《重温管理百年》系列学习专题。此专题先前已经推送了两篇文章，分别介绍了法约尔与一般管理理论、亨利·福特与技术效率革命。今天，请跟着智域团队一起走进《管理百年》的第三章，看看斯隆对组织的思考。

一 斯隆其人

1.自幼聪慧，天赋异禀

斯隆进入麻省理工|B·美高梅线上娱乐网站官网学院就读时，是班上年纪最小的学生。斯隆最早的一份工作是在哈亚特滚珠轴承公司当制图员。尽管斯隆年纪轻，影响力却很大。在他的带领下，哈亚特公司转型制造汽车轴承部件。1899年，年仅24岁的斯隆当上了哈亚特的总裁。哈亚特是汽车行业急速扩张的受益者，它制造的轴承成为行业标准，公司发展迅速。

2.包容开放，理智严谨

斯隆之后在通用汽车公司效力，一开始他的上司是通用公司创始人杜兰特，杜兰特是一位独裁者。但是斯隆认为应该多听他人的意见，斯隆对杜兰特管理方法的思考，其实就是对组织的思考。在杜邦上任后，斯隆负责通用汽车公司的改革，用明确的政策和天赋异禀的高管取代了杜兰特喜怒无常的领导风格，创造了一支高度专业化、冷静而精明的全新管理团队。

二 事业部制组织

1.事业部制组织的诞生

斯隆创造了一种全新的组织形式，他对组织的研究成果，在于确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式，这就是事业部制（又被称为“斯隆模式”）。组织研究结束后，斯隆把通用汽车公司分成了8个事业部——5个汽车生产事业部、3个零配件事业部。战略业务单元就这样形成了。

2.事业部制的基本形式

事业部制有三种划分形式，分别为：职能部门化、产品部门化、区域部门化。

形式1：职能部门化

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。判断某些活动是否相似的标准是，这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务技能是否相同，这些活动的进行对目标的实现是否有紧密相关的作用。职能部门化是最传统、最普遍的组织形式。

优点：

①按职能划分设立部门方便且符合逻辑标准；

②部门内管理人员可以专心致志于自己的工作；

③有利于维护最高行政指挥的权威，维护组织的统一性；

④有利于工作人员的培训、相互交流，从而带动技术水平的提高。

缺点：

①原料采购、生产制造、产品销售分部门，不利于整体结构调整；

②各部门从事专门业务活动，缺乏大局观；

③各部门依据自己准则行事，部门间活动不协调。

形式2：产品部门化

在扩大企业规模之后，主要产品的数量足够大，不同产品的用户或潜在用户足够多，就可以考虑不根据产品来设立管理部门、划分管理单位，将同一产品的生产或者销售工作集中在相同的部门组织进行。

优点：

①实现企业多角化运营和专业化运营的结合；

②有利于企业及时调整生产方向；

③有利于促进企业内部竞争；

④有利于高层管理人才培养。

缺点：

①需要大量有总经理能力的人去管理各个部门；

②各部门主管过于强调本部门利益，影响企业统一指挥；

③职能管理机构重叠，管理费用增加。

形式3：区域部门化

区域部门化根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同的部门经理。

区域部门化划分管理部门的优缺点与产品部门化类似。

3.事业部制的总结与评价

斯隆的组织模式为其事业部赋予了前所未有的责任，这一方法的核心就是明确每个人的责任。

管理学家钱德勒和德鲁克把斯隆的组织模式奉为管理典范，认为斯隆把负责整个企业命运的高层管理者从日常经营职责中解放了出来，给了他们时间、信息甚至体力，专注于长期规划和评估。

然而事业部制仍有不足，不仅仅是有上述不同形式的缺点，严格的目标和狭隘的成功标准会扼杀企业的主动创新意识，如果采用事业部制而不积极根据实际情况而进行调整，公司会逐渐陷入僵化。

三 智域延伸

现代企业组织结构：矩阵型组织

1.矩阵型组织定义

矩阵型结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，由事业部制演变而来。矩阵型组织纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

2.矩阵型组织特点

可以根据项目的需要，集中各种专业知识的人才，短期内迅速完成重要的任务，这是矩阵型组织最大的优势。如下图中的圆点，代表着一个个员工，他们本属于各个职能部门，若新的项目有需要，可临时抽调到项目中，同时接受部门经理和项目经理的领导。主要优点有：

①加强了横向联系，组织机动性加强；

②权力平衡，集权与分权结合；

③专业人才技能得以充分发挥。

3.矩阵型组织适用条件

①组织规模中等或规模较大，有着较多产品线，组织在不同的产品共同灵活地使用人员和设备方面较为困难时，可以使用矩阵型组织。

②对技术质量和产品更新换代有强烈要求，需要职能与产品之间寻求平衡，矩阵型组织可以为其提供双重职权结构，促进目标达成。

③部门之间依存性强的企业，横向和纵向有大量的协调和信息处理，所处环境条件复杂，矩阵型组织提供了高效的解决方案。

现在很多企业都采用矩阵型组织结构，如华为在2004-2012年采用的是产品事业部矩阵型组织结构，2013年至今采用的是混合事业部群矩阵型组织结构，是一种产品和客户主导的组织结构。华为最有名的“铁三角”，是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，三种角色分别来自不同的职能部门，在项目中为达成一致的目标而努力。这样的铁三角可以避免信息失真，做到精确分析；来自不同部门的专家互相了解对方的知识技能，相互学习；整个价值创造链条面向客户，权力配置在链条上，激励效果明显。

正是因为矩阵型组织弹性大、适应性强，所以现代很多企业已经从老的组织结构转变到矩阵型组织上来，但是矩阵型组织也存在问题，如：员工接受多重领导，无所适从。智域团队在组织结构的设计与调整上有着独到的经验，可以为企业量身定做适合的组织结构。