当前岗位竞聘难点及执行模式 ——以某高新区岗位竞聘为例

随着本轮改革的逐步深入、大量国有企业改制、事业单位企业化转型、园区企业化改革的主旋律下，人员管理机制，特别是中层人员的选拔及任命成为组织核心管理命题之一。在此背景下，岗位竞聘逐步成为国有企业及相关组织中层人员管理的重要一环，亦是激发组织生命力、创造力及竞争力的重要依仗。

 

 

一、岗位竞聘及其优劣势

岗位竞聘是一种便捷有效的人员选拔方式，是保障推进组织改革的重要举措，亦是组织进行优胜劣汰的核心要求，是避免“论资排辈”、“关系主义”、“劣币驱逐良币”等不良用人习惯的重要手段。但是作为人力资源管理手段之一，岗位竞聘是组织内部招募的手段之一，因此，岗位竞聘同样存在着优劣势，具体如下：

（一）岗位竞聘优势

1、按照能力排序，能够较为准确筛选出组织内部的优秀人才；

2、通过岗位竞聘选拔出的人才一般对于组织有较高的忠诚度，认同组织文化；

3、岗位竞聘是一种打破身份的选拔方式，具有强激励性，能够刺激公司形成内部良性竞争，打造积极的组织文化；

4、岗位竞聘是一种综合素质的考量，能够逐步推动组织中层人员胜任力模型的建立。

（二）岗位竞聘劣势

1、岗位竞聘是一种内部招募，对于超出组织能力的人员难以通过竞聘产生；

2、容易因员工个人原因在成组织的一些矛盾，出现类似“裙带现象”、“近期繁殖”等问题；

3、岗位竞聘流程中间如缺乏透明的流程及第三方监管，则会造成组织内部更大的矛盾。

二、当前国有企业及相关组织岗位竞聘难点

国有企业及相关组织更具复杂的管理模式，亦有较多历史形成的管理问题，因此在进行岗位竞聘时，存在如下难点：

（一）生搬硬套，不合实际

很多组织在岗位竞聘时，却很容易忽视自身实际情况，将竞聘上岗简单理解为可复制粘贴的执行方案，忽视组织自身存在的问题及历史因素，最终导致竞聘无法起到应有的作用，仅能成为组织对外宣传的“新闻”。

这类难点会造成组织竞聘成功的中层人员“人浮于事”，缺乏对于部门、业务、管理上的思考，最终无法落实自己作为中层人员的带头作用。

（二）恶意竞争，破坏团结

竞聘上岗意在打破了传统组织吃大锅饭的现状，所有竞聘人员均处于同一起跑线，是需要“火药味”的存在。但是部分组织容易过度宣传竞聘，给许多员工带来“竞聘”才是晋升和选拔的唯一道路的错觉，仅重视竞聘流程中的各项环节，忽略竞聘背后组织所需要的人品、业绩、信服力及统筹能力等。更有甚者，采取恶意竞争的方式参与竞聘，导致部门内员工之间的合作性下降，人人唯恐，甚至出现了干部不愿意带下属，不愿意帮助下属，逐渐失去个人威信的现象，破坏了组织固有的和谐文化。

（三）信息模糊，认知片面

目前竞聘上岗普遍采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式，但是在竞聘报名时存在信息不对称的现象，导致部分优秀员工淹没在人群中，亦存在部分“口才优秀”的员工通过极具煽动性的演讲脱颖而出，造成片面评价代替了全方位评价，使得竞聘失去原有效果。

（四）缺乏制衡，不够透明

当前组织在竞聘上岗过程中，强调一切公开，尽管这样可以增加评价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正当交易”的风险，但是，必须看到绝大多数竞聘上岗存在着制定、实施、监控集实施主体于一身的问题，与分权制衡原理相违背，这种情况下，评价者容易暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争 手段达到所谓的内定人员的目的。

（五）形式主义，制度缺乏

部分组织缺乏在竞聘工作结束之后相应制度的配套，使得竞聘最终流于形式，竞聘产生的人员缺乏配套的薪酬激励及考核制度。使得竞聘缺乏其应该具备的激励效果，最终竞聘前后组织换汤不换药，竞聘成功的人员积极性逐步消磨，甚至带来负面影响覆盖较不竞聘更大。

（六）落聘人员，安置不妥

对于竞聘落选人员缺乏后续沟通及进一步的激励及鞭策，导致人心浮动，严重影响了相关员工的自信心与个人职业发展，同时也让其他在职员工觉得“人走茶凉”的错觉，最终影响后续工作的开展。

 

三、岗位竞聘关键成功点

围绕岗位竞聘实际，智域咨询总结出影响岗位竞聘的四大关键要素：

（一）注重岗位分析

岗位是岗位竞聘的基础。缺乏对于岗位职责及任职资格的明确要求，是无法筛选出符合企业要求的中层人员。因此，在做岗位竞聘前，需重新对组织的架构及各岗位的职责进行梳理，并且在公布信息时，将职位对候选人的要求写清楚。一般会包括如下几个方面：学历、职称、专业、相关工作经验时间、特殊资格证书、身体素质、计算机水平、英语水平等。

（二）紧贴竞聘目的

大部分岗位竞聘在实施过程中容易偏离竞聘原有目的，即精简人员和引入竞争机制，同时健全条线管理机制，激发员工潜能。因此，在竞聘过程中，应将更多注意力集中在员工的过往业绩表现，其对于任职岗位的规划、对于岗位发展的建议等，而不是通过 “一刀切”的方法，将有才之人隔离在竞聘范围外。

（三）竞聘安置并进

竞聘一般伴随着组织岗位层级的大变动，针对未竞聘上岗人员，组织需要对其进行合理的安排。实践中发现，存在一定比例的落选人员在竞聘落选后不愿留在原竞聘部门，而这部分人员情绪的调动及新部门的匹配适应情况直接关系到竞聘是否能够成功。因此，大部分组织在开展竞聘同时会针对落选人员进行谈话、安抚、二次竞聘、双选岗位等措施，激发落选人员的积极性。

（四）选拔公平公正

当前国有企业及相关组织在岗位竞聘时常常因未有明确的竞岗程序，导致被诟病“暗箱操作”“非公开透明”等，进而导致人心浮动，落选人员不服上岗人员。因此，在进行竞聘评审时，一方面应减少领导层在评委当中的评价权重；另一方面，应适时引入民主评议、第三方机构等，强化第三方监督机构的职责，将竞聘全过程摆上台面。

 

 

四、智域咨询“3+N”竞聘模式——以某高新区为例

针对上述问题级重点，智域咨询通过项目实践，总结出竞聘3阶段及26流程的竞聘模式，在尽可能解决上述难点同时有效推动竞聘的有序进行。下面将以某高新区为例进行案例介绍：

【背景介绍】某高新区为推动去行政化运作，实现企业化管理，对自身运营机制做了全方位的改革，并建立“能者上，庸者下”的机制。在此背景下，高新区开展中层岗位的竞聘及基层岗位的双选。

【实施过程】整体过程分为两部分，第一部分为中层岗位竞聘，对象为部门副职及二级部门负责人，整体时间为4天；第二部门为科室内员工的双向选择，整体时间为4天。

【实施效果】

（1）完成全部部门副职及大部分二级部门负责人岗位的任命；

（2）完成下属员工的岗位定位，同时将能力差、工作积极性不高的员工筛选出来。

【项目评价】

（1）实现了全过程的公平公正，所有评分均有理可依；

（2）部分员工岗位在本次竞聘中脱颖而出，实现了以能力定岗位的初衷；

（3）通过本次竞聘，将员工按照能力、业绩、态度、忠诚度等分为了不同的岗位级别，一方面完成了岗位“能升能降”模式的设计，另一方面为下一步末位套改奠定了基础。

【项目核心亮点】

本次岗位竞聘及双选将整合流程分为了三阶段，从动员开始，实现全方位的公开透明，并且将所有的要求、表现摆在台面上，具体有如下亮点：

（1）3阶段+N流程

本次竞聘严格分为三阶段，即为前期筹备阶段、中期执行及后期落地三阶段，并按照每阶段需要完成的事项，分为二十多个环节，具体如下表所示：

 

通过“3阶段+26流程”，确保高新区竞聘全过的程透明公开，亦保证全过程均有第三方的监督。

（2）将中层岗位及基层岗位竞聘分开设计，一方面保障评价公正，另一方面整体周期的有效把控，在不影响工作正常开展情况下完成本轮竞聘。

（3）降低高新区领导的评价权重，保证外部机构能够占到约一半的评价权利，避免竞聘常见的“暗箱操作”等问题。

（4）演讲内容、提问问题及评价标准高度统一，使得评委评价角度清晰，评分逻辑有理可依。

（5）按照岗位等级分批竞聘，确保未成功竞聘的员工可以竞聘下一级别岗位，确保人员都能找到合适的岗位。

（6）按照高新区实际职责设计岗位编制，对于未竞聘成功的员工采取个性化设计，并给予一定的上升空间。

（7）竞聘成功的人员设计半年的试用期，实现人员的能上能下。