一、背景

 

 

在现代商业环境中，竞争的加剧要求企业不断追求卓越，优化管理机制以提高组织效能成为保持领先的关键。绩效管理作为企业管理体系的核心要素，对于推动企业的可持续发展具有不可估量的价值。基于此，智域将围绕赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》展开，旨在与读者一同深入研究绩效管理的理论基础和实施技巧，以便在当下乃至未来的工作场合中更有效地运用这些知识，推动绩效管理理念的广泛传播和实际应用。

 

 

二、《绩效管理》概述——绩效管理6大步骤

 

 

（一）前提条件

 

战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦组织确定了总体目标，就需要将这些目标逐层细化，确保每个部门的目标能够支撑起组织的整体使命和目标的实现。这种将目标逐层细化的过程将不断进行，直到每个员工都有与组织使命和愿景相匹配的个人目标。

 

1.对组织的使命及战略目标必须清晰明确；

 

2.对涉及的岗位清楚了解。

 

 

（二）绩效计划

 

在每一个绩效周期开始时，上级和下属都应当会面讨论，就需要做什么以及如何去做达成共识这种关于绩效计划的讨论应当不仅包括结果，而且包括行为，同时还要包括开发计划。

 

1.结果：必须完成哪些工作或者员工必须取得哪些成果；

 

2.行为：界定行为或者完成工作的方式，包括胜任素质（知识、技能和能力）；

 

3.开发计划：包括找出需要改进的领域以及确定在每一个领域中需要达成的改进目标，既包括结果目标，也包括行为目标。

 

 

（三）绩效执行

 

绩效执行期间主要责任承担者为员工，其次为管理者。

 

1.员工负责：

 

（1）承诺达成目标；

（2）持续性地绩效反馈与指导；

（3）上下级坦率且有频率的沟通（辅助即时沟通更佳）；

（4）收集和分享绩效信息；

（5）为绩效审议做好准备。

 

2.管理者负责：

 

（1）观察并记录员工的绩效；

（2）更新；

（3）反馈；

（4）提供资源；

（5）强化。

 

（四）绩效评价

 

绩效评价面谈在绩效管理流程中扮演着关键角色，它却往往被视为“绩效管理过程中的致命弱点”，这种现象的出现主要是由于许多管理者对于给予绩效反馈感到尴尬，尤其是在员工表现不佳时更是如此。这种强烈的尴尬感可能导致了对绩效评价面谈的担忧和回避。然而，通过为负责提供绩效反馈的人员提供适当的培训，可以有效减轻他们的尴尬情绪。

 

1.绩效评价由员工与管理者共同完成评估

 

2.绩效评价信息组成：

（1）员工基本信息；

（2）职责、目标和标准；

（3）胜任能力和行为指标；

（4）主要成果和贡献（含结果和行为）；

（5）个人开发成果；

（6）开发方面的需要、计划和目标；

（7）利益相关者的参与；

（8）员工意见陈述；

（9）签字。

 

3.绩效信息来源：本人、上级、平级、下级、客户

 

4.评估内容：

 

（1）员工达成组织期望的结果；

（2）员工展现组织期望的行为；

（3）开发计划。

 

 

5.衡量绩效的方法：行为法、结果法（最常用）、特征法（与行为法有交集）

行为评价：作者引申出胜任力评价，从行为剥离出胜任力，每个胜任力可以分解为多个指标，每个胜任力指标对应一个可评价的行为。

 

胜任力评价的方法：

 

相对法（通过将员工与其他人进行比较来评价绩效的方法）：简单排序法（从最好到最差）、交叉排序法（最优、最差一组，次优、次差一组，依次类推）、配对比较法（复杂且准确性不如绝对排序法）、强制分配法（优良差比例固定）

 

绝对法（不直接将员工与其他员工进行比较来评价绩效的一种方法）：评语法（不完全算绝对法）、核查清单法（对员工胜任力标准进行分级描述，选择最接近员工的一档）、关键事件衡量法（能够使上级管理者集中精力关注实际的工作行为，而不是定义模糊的个人特征，但是收集关键事件可能是相当耗费时间的）和图等级评价尺度法（与核查清单法相似，将胜任力分级，每级表现出哪些行为，选择最接近的一档，图等级评价尺度法的优点在于，它将抽象的胜任力通过图表的形式具象化，使评估过程更加直观、易懂。此外，这种方法具有一定的灵活性，可以根据实际需求调整级别和行为描述。然而，制作图表的过程可能较为复杂，需要耗费一定时间和精力）。

 

6.如何消除绩效评价误差？

 

（1）选对数据源（哪些数据源由哪些人提供）；

（2）培训评价人、评价人对部分突出指标进行书面/当面解释；

（3）建立绩效申诉机制。

 

（五）绩效反馈

 

绩效反馈是团队成员与上级管理人员之间的重要交流活动，旨在评估和提升团队及其成员的工作表现。在自主性团队中，可能没有传统意义上的主管，因此团队领导或代表会与其他团队的代表会面进行反馈。

 

至少应举行两次绩效反馈会议：

 

第一次会议涉及整个团队，团队主管与所有团队成员共同讨论团队的总体绩效。会议内容包括团队成员自评、其他团队的评价和主管的评价。这次会议关注团队目标的实现和整体表现。

 

第二次会议是主管与每位团队成员的个别会议，重点讨论个人如何贡献于团队绩效。信息来源包括个人自评、同事互评和主管评价。

 

这两次会议都涵盖了过去（整个绩效周期内的表现）、现在（根据当前表现进行的报酬调整）和将来（下一个绩效周期内的目标和绩效开发计划）。

 

绩效反馈会议的目的是为了提供反馈、设定目标、规划发展，并对团队成员的贡献给予认可。这种反馈机制有助于提高团队协作效率和个人绩效，推动组织和个人的持续改进和发展。

 

注：

当员工绩效未达预期时，应采取以下步骤进行管理：

 

（1）回顾和确认职责、目标、衡量标准和期望值；

（2）分析绩效执行期间的管理和员工行动；

（3）收集并评估绩效信息，进行绩效评估；

（4）澄清任何误解，并提供修正意见；

（5）讨论绩效结果，包括对过去的反思、现在的具体影响（如薪酬、晋升），以及对未来的规划（如设定新目标、能力提升）；

（6）告知员工关于绩效申诉的权利。

 

实践建议：

 

（1）用具体例子说明员工的积极或消极行为，明确改进点；

（2）获取员工对行为反馈，注意其反应和解释；

（3）讨论改进行为的重要性，并提供正面反馈强化良好行为，警示不良行为的持续影响；

（4）展示如何利用员工原有的技能克服新挑战；

（5）共同制定改善绩效的行动计划，鼓励员工投入，并提供及时支持与反馈；

（6）安排后续会议，跟踪进展，确保共识和目标达成。

 

（六）绩效计划的更新和重签

 

绩效计划的更新和重新签订，需要：

 

（1）满足前提条件；

（2）绩效计划；

（3）绩效执行；

（4）绩效评价；

（5）绩效审议等各绩效管理阶段中发现的问题和获得的信息。

 

三、智域案例——以某市属国企所属三级子公司为例

 

（一）明确战略目标

 

明确企业的长远发展目标和年度目标，这些目标应具有可衡量性、相关性和可实现性。企业战略目标的明确，有助于为绩效管理提供明确的方向和依据。

 

 

（二）制定绩效管理体系

 

根据企业的战略目标，制定适用于该企业的绩效管理体系。该体系应包括绩效考核指标、考核周期、考核主体、考核结果应用等方面。在制定过程中，要充分考虑企业的行业特点、组织结构和业务流程。

 

 

（三）设定绩效考核指标

 

在绩效管理体系中，设定具体、明确的绩效考核指标，这些指标应与企业战略目标紧密相关。对于不同的公司设定的指标不同，无特殊情况一般可设定财务、市场、运营、团队建设等方面的指标。

 

（四）搭建绩效考核流程

 

明确绩效考核的实施步骤，包括绩效计划制定、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等环节。确保绩效考核流程的透明性和公正性，让员工了解绩效考核的标准和过程。

 

（五）实施绩效考核

 

按照绩效考核流程，对员工进行绩效考核。在考核过程中，确保考核数据的准确性和完整性，避免人为因素干扰。同时，要关注员工在绩效考核过程中的感受，及时解决可能出现的问题。

 

 

（六）绩效结果应用

 

根据绩效考核结果，对员工的表现进行评价。对于优秀的公司员工，给予表彰和奖励；对于表现不佳的员工，制定改进措施，提供培训和辅导。同时，将绩效考核结果作为员工晋升、薪酬调整等方面的依据。

 

 

 

四、体会与感悟

 

绩效管理的核心在于支撑企业战略的实现和合理地分配价值（管理目的），其扩展功能则在于促进组织的转型和人才的培养（开发目的）。这一理念不仅凸显了绩效管理在企业管理中的关键角色，也突出了它在企业长远发展中的深远影响。

绩效管理不仅是评估和激励员工当下表现的机制，更是一个促进组织发展和人才成长的动态过程。通过有效的绩效管理，企业能够确保其战略目标得到坚定执行，同时也能够为未来的成长奠定坚实的基础。

 

五、趣味测评——你的辅导风格是什么?

 

下面的表格中共有15行形容词，其中每行分别包括4个形容词。请从每行中挑选出最符合你对自己的看法的两个形容词，把这两个词圈出来。如果你觉得某一行中的4个词都挺符合，那就请从中挑选出两个最符合的词。如果你觉得这四个词中没有一个符合，那就从中挑选出两个最接近的词。然后统计一下在每一列选中的词语的总数是多少。

 

 

统计出每一列选中的词语总数后，就可以将这些数字标注在下图的坐标轴中的相应位置上。举例来说，如果你在A列选中了6个形容词，就在A轴上的数字6附近做一个标记，然后在B、C和D轴上也做标记。最后在这些标记处进行上下左右的延伸，从而形成一个矩形。假如在A列中选中了7个词，在B列中选中了8个词，在C列中选中了7个词，在D列中选中了8个词。那么这个矩形的形状就如下图所示:

 

 

在这个例子中，这个被矩形覆盖的区域表明，这个人主要属于推动者和分析者，但也有可能会是一位说服者和温和者。现在，请你用自己的统计得分来自己画一幅图吧。你的辅导风格是怎样的?看一看在四个象限中是否有哪一个象限被这个矩形覆盖的面积比较大，从而表明你的某一种风格明显占据了主导地位。如果有的话，你可以思考下怎么做才能很好地运用其他辅导风格?