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一、案例背景
企业是一家成立超过30年的地方市政公用企业，主要从事供水、污水处理、及供水、污水处理相关工程、服务等延伸服务。自90年代起，公司薪酬体系未做过大调整，当前薪酬结构及发放模式已不足以支撑企业发展，因此寻求薪酬体系的优化调整。
1.作为老国企，该企业缺乏科学化的定薪机制，在逐年发展及薪酬水平调整过程中，带来新晋员工薪酬与老员工薪酬基本处于同一水平线甚至倒挂的现象。
2.企业岗位未有区分，导致一线生产工人岗位与职能岗位未有区分。
3.企业管理岗位与一线岗位在薪酬分配上没有拉开差距，管理岗位工作职责与回报没有成正比。
4.对于特殊岗位分配无倾向性。
二、案例解决思路
1.通过岗位价值评估，一方面区分管理层及一线员工岗位之间的价值差距，通过价值差距完成对于付薪倾向的设计；另一方面依托于岗位价值，形成向一线岗位、环境艰苦、能力要求高的岗位进行倾斜。
2.依托于价值评估结果，完成对于各类岗位固定薪酬体系的设计，并依据价值点设计薪酬区间及起薪点。
3.围绕价值评估，可突出管理岗位、特殊岗位及一线岗位价值，实现企业差异化的分配机制。
三、项目设计内容
1.围绕现有岗位设计岗位价值评估规则
（1）结合该公司实际现状，将从岗位责任因素、岗位性质因素、知识技能因素及工作环境因素四方面进行评估，具体标准如下所示：
（2）首先通过上述维度设置差异化分数，其次，依据职级明确总分评估分数区间，规范打分标准（如下图所示节选内容）
评分标准文件：
总分评估范围：
2.通过评估，完成对不同类型岗位的分层评价
（1）通过分数排序，形成同一职级的岗位的价值分层（节选）
通过分数，形成A、B、C三类岗位：
（2）通过岗位分层设计，形成以薪档为差异的宽带薪酬体系
具体而言，通过岗位价值评估，构建出如下薪酬体系：
（1）部长职级岗位薪酬档位总体六档；
（2）A、B、C类岗位起薪档及最高薪酬档位进行差异化设计，体现对财务等核心岗位及工程等一线岗位的倾斜；
（3）通过差异化薪档的设计，与岗位说明书中的岗位要求及能力要求进行衔接，提升核心岗位及一线岗位的招聘要求。
四、项目实施效果
本项目落地后，反响强烈，形成了如下成果：
1.核心岗位实现出现内部竞争，通过一轮竞聘及一年考核，实现了财务部门的统筹管理，并在新的机制下，顺利推动母子机构财务中心的建立。
2.对于偏技术的工程岗位，实现了以能力为核心的定薪标准，并结合市场薪酬调研，吸引到一部分具有丰富工程经验的市场人才。
3.通过岗位价值评估，完成公司新阶段对于信息化平台建立及数字化生产控制相关岗位的招聘，满足公司对相应人才的需求。
4.经过一年实施，公司盈收从增长3%提升至5%。
