一提起战略，想必很多企业家、职业经理人都听过这句话：“在商业上，成功只有10%是基于战略，90%是基于执行力。” 我们且不去评判这句话是对是错，单从二者从属关系分析就不难看出，这90%的执行确是源于10%的正确战略指导，如果把战略执行表述为“正确地做事”，那么战略制定就可以称作“做正确的事”。本篇以现代战略管理视角，带领读者一探企业战略从制定到解码的全路径，真诚希望能对企业有所助益。

企业总体战略系统搭建

在战略系统搭建之前，每个优秀的企业都应该回答好这几个问题：我们为什么要创办这家企业？我们现在处于哪个位置？我们的企业未来要走到哪里？我们的顾客是谁？我们能为顾客提供什么样的产品或服务？我们怎样向顾客提供这些产品？我们的企业能存续多长时间？在答好以上问题之后，便可着手搭建初步的战略系统，其基本框架思路如下图。

01战略共识

1.1 分析发展形势，认识自身优劣势

该过程可以借助战略研讨、SWOT分析、五力分析、价值链分析等方法，明晰企业所处行业环境及竞争形势，认清自身的长短板和业务现状，为战略决策、选择、实施、评估等后续系列动作打下基础。

1.2 做定位，选地盘，定标杆

企业在做定位，选经营地盘时，需要结合自身的优劣势，制定出多种可供选择的初步战略方案。该过程可以由企业的高层人员制定企业的总体战略，下属各部门根据自己的实际情况将总体战略具体化。也可以不对下属部门做要求，直接由下属各部门提供方案。还可以二者相结合。具体选择哪种方法，取决于企业集权与分权的程度。

对供选方案的筛选，企业应遵循适宜性、可接受性、可行性原则，不能盲目追求不切实际的空谈。该阶段务实的做法是，先根据自身的实际业务情况，选出行业内适合自身发展方向的标杆企业，参考标杆企业的业务模式和业务范围，找出适合自身发展模式的经营地盘。

02战略解码

2.1对标分析找差距

企业明确了当前所处位置和未来想去的位置后，通过标杆管理方法进一步分析自身现状与标杆企业的差距，可以借助鱼骨图分析工具或头脑风暴，分析造成与标杆企业产生业绩差距、机会差距的核心原因，再针对核心原因分析列出可以缩小差距的关键任务，把任务具体成计划分解到企业各单元，形成各单元的具体行动计划。

2.2行动计划分解

企业具体行动计划形成后，便开始了内部逐级解码。针对企业不同部门、不同业务单元，将战略目标层层分解，分解目标可参照SMART原则，确保计划目标明确、可实现、可度量、有时效性、以结果为导向。

03控制监督

3.1落地执行

在行动计划分解时，应建立起完善的执行控制、考核评价的闭环管理体系。该过程可以借助平衡记分卡、KPI、OKR等绩效管理工具，根据不同业务单元/职能部门的考核指标制定出完善的考核机制。目前主流的考评应用为：自评、上级量分、上级的上级核准。

3.2 控制跟踪

控制、监督、跟踪是保障企业战略目标顺利达成的重要环节，该环节如果出现漏洞，那么执行结果很可能偏离总体战略轨道。战略控制可以通过对财务、管理、战略目标等各方面分析，以对战略执行情况跟踪和纠偏，形成定期督导机制，把责任落实到个人，以保障战略目标顺利推进。

04评价调整

4.1 考核结果分析

对于企业业务单元实施战略计划的效果和结果结果，需定期开展战略执行情况的考核分析，强化奖惩兑现和激励约束。经营中遇到的问题，要求业务单元实时反馈给企业决策者、部门经理，便于企业高层对战略实施结果进行客观评估分析。

4.2 改进优化

战略改进优化是一个持续不断的动态过程。企业需要根据战略考核结果定期审视战略执行进度，并根据市场环境和内部条件变化，及时优化资源配置、调整组织结构、优化执行计划等，同时，还需建立长效机制，以控制战略改进优化工作的持续性和有效性。

05 案例鉴析：美的集团的战略发展之路

美的集团自1968年成立以来，经过几十年的发展，从一个仅有23名成员的街办塑料生产组逐步成长为拥有超十万名员工、年销售收入超过3300亿元的家电科技集团，其产品及服务惠及全球200多个国家和地区约4亿用户。探究美的发展战略，自1993年上市以来，可总结为四个阶段。

第一阶段：机会成长阶段(1993-2004年)，趁上市之际，实现快速成长，在全国各地大规模建厂和并购、进行异地扩张；

1996年开始，经过战略分析，美的结合自身实际经营现状，引进日本松下的事业部制，研供产销及所有职能管理团队都下沉至事业部，经营决策权限全面下放，开启了以职业经理人为经营管理主体的分权时代，事业部制经过持续完善和优化，一直沿用至今。

第二阶段：规模成长阶段(2005-2010年)，这个阶段开始进行产业链布局，并强化核心产业的支撑；

第三阶段：优化升级阶段(2011-2020年)，主要通过融入国际化资源网和跨界并购强化集团核心竞争力，追求高质量增长。

2012年，美的集团掌舵人正式交给职业经理人方洪波，美的进入精益运营驱动经营质量提升的阶段。这一年美的遭遇大幅的营收下滑（从1341亿骤降至1021亿），但利润率却从前一年的2%提升至4%，随后逐年提升，2020年已达10%。该时期的营收规模增长率不足14%，利润增速则高达30%。

第四阶段：产业高端突破阶段(2020年至今)，美的企业战略方向调整至“适应性动态战略”，追求可持续发展和创新业务培育。

从2020年开始，营收和利润的增速都已降至个位数，原来的主业消费家电进入负增长，同时工业技术、楼宇科技、机器人自动化等To B业务填补了主业市场萎缩的缺口。

美的集团通过对自身发展阶段的研判，不断探索变更与之相匹的正确的发展战略，让其从广东顺德一家乡镇企业逐步发展为家电行业巨头，由此，战略管理对于企业发展的重要性可见一斑。

06 思考与总结

1）战略是动态而非静态

从美的案例不难看出，战略是动态而非静态。一方面，企业战略从整体层面决定了公司发展的方向和目标，为后续的评价结果指明了方向；另一方面，企业战略在实际执行中评价结果的变化或偏差，也会促进企业战略的优化调整。故而好的企业战略一定会根据企业面临的内外部环境实时优化调整，这也对企业高层管理者提出了更高的专业要求。

2）任何战略都有风险

这个世界上不存在完美的战略，任何战略都带有风险，这要求企业的中高层决策者要做好心理预期，并作出相应的风险防范对策。想让企业保持强劲的竞争力和更加长久的生命周期，企业决策者在制定战略时，应尽可能借助科学决策方法，来减少主观盲目、非理性决策频次。这需要企业高层管理人员在战略实施的过程中有不断调整、纠偏的能力，这对企业高层管理人员的现代管理知识储备有着更高的要求。

3）战略需要员工理解

企业战略的实现需要各部门、团队和个体之间的协同配合。当企业员工不理解企业的战略意图时，很容易对各项考核指标作出强烈的排斥心理，这需要企业高层、中层跟进管理并辅导，作出与企业战略相匹配的企业文化建设，否则企业的总体战略规划容易陷入无法推进的僵局。

正所谓力出一孔、利出一孔，当员工理解企业战略时，他们往往能够更好地理解其他部门或团队的工作需求和目标，从而实现更加高效的协同合作。这有利于企业内部成员打破部门壁垒、提高效率、增强凝聚力，进一步推动企业战略的实现。