本期的重温《管理百年》，让我们走进第十章——权力的新平衡。梳理20世纪最后十年的企业发展，管理活动随着科学技术的进步迎来了全新的变革，其本质从“产品和人”逐渐转向管理模式的优化，最终迎来了“精神对物质的胜利”。

一、从“企业再造”到“组织模式”大讨论

20世纪90年代初，CSC指数咨询公司（CSC-Index）的创办人之一詹姆斯·钱皮与麻省理工|B·美高梅线上娱乐网站官网学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默最先提出了企业再造的概念，即组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效，而外围流程（以及外围员工）都得果断被抛弃。这要求接受这一理念的公司“拿出一张白纸，将自己的关键业务流程画出来”，明晰自己的核心业务活动并优化，从而提升企业效率。这一理论的精妙之处在于，“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”。

然而，在实际推行中，却遇到了三重阻碍：

1.所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来在行为方式上的演进；

2.企业重组缺乏人性；

3.企业最不乐意搞革命。

企业再造理论为业界注入了活力，带来了企业组织结构变革的大讨论。但就像企业再造一样，“管理领域流行理论总有着固定的生命周期，它们通常以学术发现作为开端。然后，新想法会演变成一种新技术，并在学术刊物上发表。新技术随即被更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题。接着，咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药；而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到：要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。”一些企业实践的生动例子，或许可以带来思考的深化。

二、实践而来的四种新模式

1.ABB公司：矩阵模式

ABB公司总部设在瑞士苏黎世，是世界顶尖的电力工程公司，由瑞典的阿西亚公司（Asea）和瑞士的布朗勃法瑞公司（Brown Boveri）合并而成。巴涅维克出任CEO，他需要整合这两家不同公司的资源，将其改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。

为了达到目的，巴涅维克引入了复杂的矩阵结构，即，公司由执行委员会领导，组织按照商业领域、公司及利润中心、国家机构等层次来进行划分。这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。

矩阵结构为ABB公司带来了有效革新，以根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家极度全球化的公司凝聚在一起。

简单来说，矩阵模式的关键在于：明确、清晰和沟通。

2.通用电气的管理模式

通用电气公司的经营业绩一直很好，成功背后的原因有两点：

第一，历任CEO都极具才干，能够有效管理企业。

第二，它建立的企业文化十分简单且尊重常识。

20世纪80年代，杰克·韦尔奇接任CEO，他在通用电气公司和企业化的美国身上打上了自己富有活力的标签。

杰克·韦尔奇的革新主要有三个阶段：

第一阶段，打破。韦尔奇上任后彻底调整公司：有些业务被卖了出去，数百家新公司被收购进来。此举使得近20万名员工离开了公司，为公司节约了约60亿美元经费。

第二阶段，重建。核心在于推出的“群策群力”概念，即在公司各个层级上找40～100名雇员，举行非正式会议，充分回顾反思工作中各个环节存在的问题，并即刻解决。此举充分消除了公司员工与管理层之间的隔阂，建立了信任纽带。

第三阶段，追求质量。1995年底，公司开始推行“六西格玛”质量标准，对“质量责任”进行了广泛传播，要求公司从管理层到员工“每个人的工作都是为了保证产品的质量。”

可以说，通用电气管理模式的成功之处在于它将三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理；克罗顿维尔管理发展|B·美高梅线上娱乐网站官网学院孕育出了强有力的企业文化；拥有精力充沛、具有远见卓识的领导者。

3.丰田：精益模式

20世纪70年代，西方国家还在大量使用薪资高、效率低的工人生产高油耗汽车，而丰田已经开始实施戴明的理念，进入了精益生产阶段。

精益生产建立在三条简单的原则上：

第一，实时生产。凭借对顾客购买欲望的盲目预期来生产汽车（或者其他任何东西）是毫无意义的。浪费很不好，生产必须和市场需求紧密联系起来。

第二，每一个人都要对质量负起责任，凡有质量缺陷，一经确定便要立刻予以纠正。

第三，是“价值流”原则（这一概念比较难以把握）。它主张不能把公司看成一系列无关的产品和生产流程，而应当看成连续的统一体，一个包括了供应商和客户的“流”。

除此之外，丰田的成功之处还在于它的售后服务。早期的雷克萨斯出现过问题，丰田对产品进行了召回。这种友好而富有人性化的方式帮丰田有效地渡过了危机，并稳固了其在市场中的地位。

4.戴尔：发挥技术潜力的新模式

戴尔公司的成功在于：电脑可以按客户的需求组装，并直接卖给他们。

这样做的好处在于：

其一，砍掉了中间商环节，使得销售成本大幅下降。

其二，公司不再需要保留大量库存。

由于大胆取消了经销商，戴尔和客户建立起了极为融洽的关系。戴尔说，“这种联系能带来有价值的信息，而信息反过来又能帮助我们加强与供应商及客户的联系。如果可以把这些信息和技术搭配起来，那么你就拥有改革大型跨国企业基本商业模式的底层构造了。”

戴尔公司充分利用现代技术创造可靠的物流和分销系统，很快成为互联网销售领域的先驱。

戴尔模式的优点在于：存在大量中间商瓜分利润的行业都可以采用这一模式。同时，由于管理费用较低，没必要把生意抵押出去进行扩张，所以这样的模式可以持续很长一段时间。

三、智力资本的重要性

ABB公司、通用电气、丰田、戴尔成功的案例告诉我们，这些公司的成功是因为他们顺应了时代，创造了全新的现代故事，有正确、符合企业需求的组织管理模式。从本质上讲，这些都有赖于知识的力量。这是精神对物质的胜利。

换句话说，智力资本就是力量。如果知识取代劳动成为经济社会全新的衡量标准，那么资本主义社会的结构就必须改变：“知识工人既是知识社会里真正的‘资本家’，同时也依赖于自己的工作。总体而言，知识工人，也就是当今社会受过教育的中产阶级，通过养老基金、投资信托等方式拥有生产资料。”

当下，世界正在朝着知识密集的方向前进，信息时代为知识工作提供了额外的“奖金”。人们越来越认识到，招聘、挽留和培养人才对企业的竞争力至关重要。而如何衡量智力资本，并将其转化为现实将成为企业所面临的新挑战。